Erfaringer med norsk og utenlandsk eierskap

I vår ble det presentert en undersøkelse som viste at gründere med små ressurser er bedre enn gründere med store ressurser. For egen del vil jeg konkludere med at eiere med litt for lite penger er bedre enn eiere med litt for mye penger. Med andre ord, en god eier gir seg i kast med noe som er litt større enn det han har råd til fordi han har lyst, interesse og engasjement, – og fordi han er nødt til å lykkes.

En lykkelig tid

Så til egne erfaringer. De kommer hovedsakelig fra familieselskaper, både i Norge og utlandet.

Jeg er selv født inn i et, Franzefoss Bruk, hvor jeg tilbrakte hver ledige dag fra jeg var barn, og hvor jeg ble tatt hånd om av omsorgsfulle reservefedre. Jeg leverte min diplom ved NTH i bergmekanikk i 1965 og kunne da kalle meg bergingeniør. Jeg tiltrådte som teknisk sjef i 1967, og fikk ombygging av Steinskogen med sjakt og knuseri under jord som første prosjekt. Daglig leder ble jeg i 1974. En tid med endeløs vekst hvor ressursene ble strukket mer enn langt.

Gjennom hele 1960 og -70-årene var egenkapitalen under fem prosent, og vi hadde ingen økonomer som fortalte oss at det var helt forferdelig, men vi doblet oss hvert femte år.

Med en erfaren far som styreformann, med vilje til å lytte, drømme og diskutere, og med meg selv med ungdommens energi, står det for meg som en lykkelig tid. Våre anlegg i Oslo-området ble bygget ut gjennom 1970-årene, i 1980 var dolomittanlegget i Ballangen bygget ut, og i 1982 kjøpte vi Hylla Kalkverk og Vassfjellet pukkverk i Trondheim.

Like før far døde i 1984 ble det fremmet forslag om at svigersønnen skulle overta som styreformann, noe jeg var for og støttet. Det avslo han, han ville i stedet at jeg skulle være både styreformann og daglig leder. Slike ønsker debatterer man ikke i en familiebedrift. Jeg tok på meg oppgaven, og det fungerte greit i 10 år, men jeg savnet samtalen og diskusjonene.

Midt i 1980-årene, da ”alt gikk så meget bedre”, tjente vi penger i bøtter og spann, og brukte dem like fort i oppkjøp av betongfabrikker, mørtelverk, pukkverkene Vinterbro og Fossberga og mineralanleggene Bryggja og Lillesand.

Så kom krisen i 1989 til 1991 som ble et sant ragnarok. Bemanningen ble redusert fra 430 til 360. For en familiebedrift som alltid hadde hatt en kultur for livstidsansettelse var det mer enn traumatisk. Dypt deprimert fikk jeg beskjed av hovedtillitsmannen, Alex Jessen, om å ta meg sammen. Det var bedre med 360 sikre arbeidsplasser enn 430 usikre. I tillegg ble grusanlegget Vilberg solgt til familien Ollendorff på Feiring, men ellers berget vi det meste.

Jernverket i Mo i Rana ble det året omstrukturert, og kalkforbruket sank til en femtedel. Leverandøren, vår konkurrent i Verdal, Reidar Svendsen, ville selge, men til alle andre enn oss. Faxe Kalk overbød alle, men hadde nok kjøpt katta i sekken. Ressursene innenfor Reidar Svendsens område var høyst begrenset. Både i Verdalsbruket, hos Norcem og i Verdal Kommune ønsket man en samlet virksomhet i Tromsdalen. I allianse med Faxe Kalk, (den gang eid av Ålborg Portland, nå eid av familieselskapet Groupe Lhoist, og Partek, den gang eid av finske institusjoner, nå Nordkalk, eid av familieselskapet Rettig,) ble Verdalskalk dannet med Franzefoss Bruk som majoritetseier med 55 prosent, Faxe Kalk med 35 prosent og Partek med 10 prosent.

Å utvikle et selskap og en forekomst, med to utenlandske partnere som er harde konkurrenter, og med noe forskjellig bakgrunn for deltagelsen, har vært en utfordring som har vært morsom, givende og rik, også når det gjelder eierskap.

Tanken om et stort, norsk selskap

Vår strategi med anleggene Bryggja (olivin) og Lillesand (feltspat), som vi kjøpte i 1988, var å få til en sammenslåing med AS Olivin og Elkem Nefelin og danne et stort norsk mineralselskap. Så skulle vi se hva vi kunne få til som den lille partneren mellom Staten og Elkem.

Sannsynligvis kunne vi med tiden kjøpe ut en av dem. Den ene eieren, Elkem, var med på ideen. Den andre eieren, Staten ved Næringsdepartementet, sa at ”våre tanker og strategier om olivin produseres på Åheim, snakk med dem”. De var forstålig nok ikke interessert. Da de omsider kom på banen forsommeren 1992, var Elkem på konkursens rand, og Unimins handlekraft og kontanter satte en slutt på prosessen.

Ola Øverlie i AS Olivin og jeg satt vonbrotne og ikke lite forbannet tilbake.

Franzefoss sin strategi om et stort mineralselskap, basert på olivin, nefelin, feltspat og kvats, var allikevel riktig. Unimins majoritetseier, Sibelco, var vår agent i BeNeLux og Frankrike på produktene fra Lillesand, og jeg tok kontakt med en av eierne, Gaetan Emsens, en av de fineste forretningsmenn jeg har møtt. Kanskje var det den kloke og kompetente samtalepartneren jeg savnet. Han var enig i strategien, ga oppgaven til datterselskapet Unimin og aksepterte oss som partner.

Da Elkem Nefelins leder, Per Borgen, døde høsten 1993, og det nye selskapet sto uten daglig leder, var det fristende å ta utfordringen med å få selskapet inn i stabile former. Da det ble gjort til en forutsetning for partnerskap av Unimin, og jeg selv var rimelig trett etter ti krevende år i Franzefoss, ble det slik. Jeg tiltrådte som daglig leder 1. januar 1994, forble arbeidende styreformann i Franzefoss, og symptomatisk beholdt jeg også styreformannsvervet i Verdalskalk.

I North Cape Minerals (NCM), som vi døpte selskapet, fikk vi en fin utvikling med betydelig økt lønnsomhet. Vi ervervet Forshammar Mineral, Mandt Mineralmahlwerke og laget eget salgskontor i Polen. Medarbeiderne i Unimin med Kevin Crawford og Tom Kilroy i spissen var de mest kompetente og engasjerte jeg noen gang hadde møtt, og begge ble nære venner. Min avtale med Unimin var tre år som daglig leder, det ble fem år. Da sto Birger Solberg klar til å overta, og jeg fikk så ti år som styreformann.

”… her gjelder det å holde seg i live”

Om olivinstrategien ble produsert i Åheim, sørget jeg for å ha regelmessig gange i departementets korridorer, ikke minst gjennom arbeidet i Minerallovutvalget. Vi nærmet oss sakte AS Olivin. Da AS Olivin engasjerte lobbyist i Stortinget for å arbeide mot departementets krav om ekstraordinært utbytte som ville tømme kassen av oppsparte midler, skjønte jeg at løpet var kjørt. I 2001 fikk vi 49 prosent, og i 2003 resten. Et trist eksempel på at det gode og sterke eierskap ikke lå hos eieren, men hos driveren. Eieren viste den dårligste av alle kombinasjoner, stor autoritet og lite engasjement.

I Franzefoss ble de nye finansielle verdiene brukt til å gå inn i gjennvinning, i grusvirksomhet i Danmark og kjøp av etter hvert tre eksportpukkverk. I Danmark fortsatte vi å kjøpe opp og hadde på det meste 28 grusanlegg og var Danmarks nest største produsent. Vårt forhold til ledelse og medarbeidere i Danmark var svært godt. Vi tok ansatte-valgte inn i styret, og gjorde ellers som vi var vant til i Norge. Vi fulgte danske lover og regler lojalt, uten å reflektere mer over det. Vi syntes rollen som utenlandsk eier var morsom og inspirerende.

Etter mine fem år i NCM gikk jeg tilbake som daglig leder i Franzefoss. Mine fem år som styreformann var jeg ikke bare fornøyd med, og i ettertid har jeg sett at jeg burde trukket meg helt ut da jeg ikke hadde tid og ressurser til å ta de grep jeg burde. Pukkeksport, asfalt og til dels betong fikk i perioden en svært dårlig utvikling. Det hadde slitt på eierskapet i familien, og når først frustrasjonen har satt seg har slike prosesser sitt eget liv.

Etter fem år som daglig leder med opprydding og strukturering, ble en familiegren kjøpt ut, tre grener med Halvard i spissen overtok pukk, gjenvinning og Franzefoss-tomten i Franzefoss AS. Et selskap som han har ledet til strålende utvikling gjennom godt gammeldags Franzefoss-eierskap. Jeg med barn og min yngste bror førte Franzefoss Bruk videre, under morselskapet Franzefoss Minerals, som et rent kalk- og mineralselskap.

Traumatisk, ja, men en stor og inspirerende utfordring, og tiden leger heldigvis alle sår. Franzefoss Miljøkalk skulle styrke sin konkurransekraft på det norske markedet, viderebearbeidingen i Verdal skulle styrkes med NorFraKalk, et selskap vi eier 50/50 med Nordkalk, og Tromsdalsforekomsten ligger der med sine enorme mengder av unik kvalitet og tilsvarende potensial. Vi har kommet langt på disse seks årene. Franzefoss Miljøkalk har befestet sin styrke i markedet, Steen Kalkverk er overtatt, gruva i Ballangen er utviklet. NorFraKalk har en ovn i full drift og to mulige på tegnebrettet.

Nytt semimobilt knuseverk er på plass i Tromsdalen, ny kommunedelsplan er i gang for å avklare premissene for en endelig utnyttelse av kalkforekomsten, et 100-årsbrudd på mer enn 400 millioner tonn er under planlegging med tunnel og transportør til havna. Jeg sier som Håkon Lie, ”her gjelder det å holde seg i live, dette blir spennende”.

Heyerdahl skuffet

Hva er så mine erfaringer med norsk og utenlandsk eierskap? Jeg vil knytte det til holdninger til mennesker og samfunn, men også til mineralske ressurser, kompetanse, selvstendighet, samarbeid, kapital og verdiskaping og – til sist – hvilken betydning det har å være norsk.

Når det gjelder holdninger til mennesker og samfunn har jeg sett vel så mye omsorg, inkludering og ansvarlighet for egne medarbeidere av de utenlandske eierne jeg har møtt, som blant norske. De har nok en sterkere ”vi i bedriften og de utenfor”, enn det vi ofte ser i Norge. Det gjør dem ofte mer lukket. Det er et forhold som jeg mener har bedret seg mye de siste årene. Når det gjelder samfunnsansvar, har jeg bare sett positive holdninger og ansvarlighet i handling.

Et godt eierskap i bergindustrien betinger et sterkt og langsiktig forhold til ressurser. Det har jeg faktisk sett har vært sterkere hos kolleger i Belgia (Sibelco, Carmeous og Lhoist), Tyskland (Quatzwerke), Sveits (Omya) og USA (Unimin) enn hva jeg generelt har sett her hjemme. Mitt fokus på 100-årshorisont har jeg først fra Omya og Sibelco.

Her i Norge har miljøet vært langt mer kortsiktig, men det er i bedring. Åheim har på plass et 100-årsperspektiv, det samme har nå Stjernøya og Tromsdalen. I Norge har vi generelt verdsatt mineralske ressurser lavere enn i Europa, sikkert fordi vi er så få og har så mye. Dessuten var det en periode i 1980 og -90 årene politisk viktig å understreke at råvareindustri var noe sekunda virksomhet, for nordmenn var jo så ekstremt intelligente. Det var kunnskapsindustri som skulle føre Norge videre.

Før Elkem solgte Norsk Nefelin hadde jeg et møte med Jens P. Heyerdahl om Orklas syn på norsk eierskap i bergindustrien. Det var et skuffende møte, der var bergindustrien ut, og merkevarer inn. For den private storkapitalen var bergindustrien ikke av særlig interesse. Alt dette er nå i endring, men det tar tid å endre en nasjonal holdning, og norsk negativt syn på bergindustrien over 30 år har hatt konsekvenser.

Suksess og kultur henger sammen

En av konsekvensene er utvikling og vedlikehold av kompetanse. Ungdom er sensible vesener som snapper opp trender og holdninger. Kombinert med stykkprising av studieplassene på NTNU, må vi bare konstatere at den norske, bergtekniske kompetanse i 1950, -60, og -70-årene, relativt sett, lå langt over dagens. Men, vi er på vei opp. Vi har et lite, men fint og kompetent miljø som vi må verne om og utvikle med entusiasme.

Vi må i alle fall ha klart for oss at det er den bergtekniske kompetanse som er bærebjelken for bergindustrien. Uten norsk kompetanse ser jeg heller ingen grunn for norsk eierskap. Kompetanse og faglig ekspertise spør ellers ikke om nasjonaliteten på eierskapet til selskapenes aksjer, men til det miljøet som utfordringene skal løses i.

Selvstendighet er et begrep jeg har et sterkt forhold til. Det er viktig for en bedrift å kunne utvikle en sterk egen kultur og egenart. Det skjer best med selvstendighet og preges av eierskapet og ledelsen. Bedriftenes suksess er som regel et resultat av god kultur.

Franzefoss har gjennom en lang og selvstendig historie utviklet en sterk og god kultur som har vært avgjørende for suksessen. En god kultur er ikke avhengig av nasjonalitet, men er avhengig av hvilke verdier som får råde. En selvstendig norsk bedrift vil favorisere virksomhet i Norge, vil noen hevde. Det er mulig, men ikke sikkert, og kanskje heller ikke ønskelig. Norge er et lite land, og det blir fort viktig å komme seg ut. Jeg har i min karriere fått innblikk i og fått delta i kulturer fra flere bergverksbedrifter av forskjellig nasjonalitet. Jeg har fått stor respekt for kulturen i Omya, Sibelco, Unimin, Lhoist og Nordkalk, kulturer jeg har sett på nært hold.

De siste par år har jeg også hatt gleden av å få kjenne kulturen i Rettig, som nå er eneeier av Nordalk, en familiebedrift som har en 200-årig historie. Det er ingenting som sier meg at norske kulturer som sådan har en merverdi for bergindustrien. Min konklusjon er at selvstendighet er viktig, og gode kulturer er aller viktigst.

Tok ikke utbytte

Evne til samarbeid henger ofte sammen med trangen til selvstendighet. Er selvstendigheten trygg, går også samarbeidet greit. Norsk bergindustri har ofte vært flinke til å samarbeide, selv om jeg også har sett eksempler på at ”frende er frende verst”. Utenlandske eiere har tidvis vist stor skepsis til å samarbeide med andre norske.

Frykten for å gi fra seg kunnskap, knowhow og immaterielle verdier ellers er ofte stor hos utlendinger. Det viste seg til en viss grad i Normin-programmet. Det har dog vært en endring til det bedre. Jeg tror nok at jeg har sett at man over tid får mer tillit og er mer villig til å delta i nasjonale programmer. Min konklusjon er også her at det ikke er stor skilnad på samarbeidsviljen og evnen hos utenlandske kontra norskeide bedrifter.

Kapital og verdiskaping er forhold som tenner den nasjonale gnist. Vi må likevel erkjenne at den private så vel som den statlige storkapital ikke har interessert seg for bergindustrien de siste 30 årene. Selv Orkla som kom fra et av de stolteste bergverk vi har hatt, viste bergindustrien ryggen. Det norske eierskapet i bergindustrien har blitt bibeholdt av små og mellomstore familiebedrifter, først og fremst innen kalk, pukk og naturstein. Det er en realitet vi må forholde oss til. Utenlandsk eierskap fører verdiene ut av landet, er et argument for det gode ved norsk eierskap.

Det er nå en gang slik at de ikke ta kan med seg verken forekomstene eller virksomhetene som er knyttet til dem. Verdiskaping fra innsatsvarer, lønninger, skatter og avgifter forblir i landet. Det eneste de kan ta ut er utbytte. For en nasjon med verdens største utenlandske investeringsfond er det kanskje ikke et vektig argument.

Et norsk eierskap er villig til å la en større del av verdiene bli i bedriften for utvikling, kan være et argument. Det er mange eksempler på slikt godt norsk eierskap. I min karriere har jeg sett at den grådigste eieren er Staten. Sammen med Unimin var vi enige om at så lenge NCM hadde gode prosjekter og langsiktig gjeld tok vi ikke utbytte. Det var en ukjent og uakseptabel tanke for Staten da vi gikk inn i Olivin.

For oss som er hekta på stein, mineraler og malmer er det de faglige utfordringene, det å forvalte våre geologiske ressurser på en god og forsvarlig måte, å være med på å dekke behovet vår sivilisasjon har for produktene fra disse ressurser, det er det som er det viktigste. En økonomiprofessor fra Malaysia som jeg engang lyttet til sa i et foredrag, ”Bry deg ikke om hvem som eier kua så lenge du kan melke den”. Uten å forholde meg til moralen i dette, er det dog en realitet for den enkelte.

Det er den enkeltes eierskap til det du får ut, i form av faglige utfordringer, tilfredsstillelse av personlige ambisjoner og selvrealisering, gode arbeidsforhold og selvsagt lønn, som er viktig. Om det er norskeid eller eid av utlendinger kan sånn sett være det samme.

Allikevel er jeg lei meg for at vi i sin tid ikke fikk til prosjektet om et stort norsk mineralselskap innen feltspat, nefelin og olivin. Jeg er fortsatt lei meg for at Elkem solgte til Unimin. Det dreier seg om hvor du har hjerte. En nordmann har hjertet i Norge, en utlending har hjertet i sitt hjemland.

Norsk eierskap viktig

En utlending vil forholde seg til norske lover og regler like godt, om ikke bedre enn en nordmann, men han vil ikke føle seg berettiget til å engasjere seg i å endre eller forbedre dem. Rammebetingelser, lover og regler er politikk, og enhver utlending er klar på at norsk politikk er for nordmenn. Hans holdning til norske lover og regler er fatalistisk. De skal overholdes, og ferdig med det. Å endre dem eller forbedre dem er for nordmenn.

Derfor er norsk eierskap viktig. Uten norsk eierskap mangler norsk bergindustri den legitime kraft og energi som skal til for at bergindustrien selv skal kjempe fram gode og riktige rammebetingelser for utnyttelse av våre geologiske ressurser.

Uten norsk eierskap blir det politiske engasjementet overlatt til krefter med et distansert forhold til bergindustrien. Derfor er det mitt håp at den medvinden vi kan glede oss over i dag vil medføre at norsk storkapital, hvor enn den måtte sitte, statlig eller privat, igjen ser bergindustrien som et prioritert satsingsområde.

Skrevet av Olav Markussen