– Det var «nå eller aldri».
En lang og suksessrik karriere var i 2011 kronet med stillingen som letedirektør (Senior VP Exploration) på norsk sokkel. Ansiktet hennes smilte titt og ofte mot oss i forbindelse med at Statoil hadde gjort et nytt funn. Det var hun som fikk æren og gleden av å stå frem med de gode nyhetene.
Så ble fristelsen til å prøve noe nytt med ett veldig stor. Slik det gjennom 30 år i arbeidslivet hadde skjedd flere ganger tidligere.
Gro Gunleiksrud Haatvedt ser seg tilbake et lite øyeblikk. Vi skrev 2014, og oppkomlingen Det norske gjennomgikk store organisatoriske endringer. En ny toppsjef var endelig kommet på plass, og geofysikeren med lang fartstid fra Norsk Hydro og Statoil hadde fått tilbud om å bli letesjef for et selskap som var betydelig mindre enn norsk sokkels storebror. Men som hadde klare ambisjoner om å vokse. Også gjennom å lete.
– Den største verdiskapingen ligger i å finne, og jeg tror det fortsatt er mulig å gjøre store funn, både i Nordsjøen og andre åpnede områder på norsk sokkel, men vi må være forberedt på at det tar tid. Kanskje vil det gå ti år mellom gigantfunnene. I mellomtiden må vi tåle å gjøre de små funnene. De kan også gi stor verdiskaping, spesielt rundt infrastruktur, med betydelige ringvirkninger for norsk industri.
Nytt areal er likevel en nødvendighet for norsk industri.
– Vi er nødt til å vurdere åpning av nye områder for leting. Og da tenker jeg ikke bare på Aker BPs behov. Norge som nasjon trenger at vi øker verdigrunnlaget vårt for å holde produksjonen på et nivå hvor alle investeringene vi har gjort i infrastruktur bidrar til å skape verdier til fremtidige generasjoner.
– Helt konkret tenker jeg på sokkelen utenfor Lofoten og Vesterålen. Vi vurderer dette området som lovende med høy sannsynlighet for store funn. En konsekvensutredning vil gi oss en bedre forståelse av hvor mulige konflikter mellom lokalsamfunn, fiskerier og næringen kan oppstå, og eventuelt hvordan dette samspillet må være for å skape verdier for alle.
Men det er sterke krefter som jobber mot oljeboring utenfor Lofoten. Kanskje er det hennes egenskaper som moderator i tunge diskusjoner og komplekse saker som kan skape forsoning mellom motstandere og tilhengere i en fastlåst konflikt?
– Vi blir nå lyttet til fordi vi er en stor aktør, og derfor bør vi være åpne med hensyn til hva som er viktig for oss.
Enda lengre nord – forbi Bjørnøya – ligger flere breddegrader med upløyd mark. Geofysikeren unner seg et blikk over området mellom der det nå foregår leting og Svalbard. Oljedirektoratet publiserte for ca. et år siden en rapport som viste at det kan være spennende områder å se nærmere på.
– Men dette er så langt fra land og infrastruktur at eventuelle funn må være gigantiske for å oppnå lønnsomhet, sier Haatvedt og mener med det at eventuelle funn må være betydelig større enn funnene som nå gjøres i Nordsjøen og Norskehavet.
Troen på nye og store funn på norsk sokkel er der altså, til tross for mange skuffelser de siste to-tre årene, og nettopp derfor var det fristende å takke ja til et fremadstormende, ambisiøst entreprenørselskap da muligheten åpnet seg for snart tre år siden.
– Det var ikke lett å slutte i Statoil, men etter å ha truffet ledelsen i Det norske ble jeg smittet av lysten til å være med på bygge noe helt nytt. Jeg skjønte også at eierne hadde store ambisjoner for selskapet.
Med i vurderingen var også at Karl Jonny Hersvik, den nye toppsjefen i selskapet, var på vei inn. De to kjente hverandre etter mange år sammen i Statoil og Hydro.
– Jeg ville i Det norske møte et miljø som tenkte helt annerledes enn jeg var vant til, og i min alder var det «nå eller aldri».
Det ble altså «nå». Det overrasker slett ikke, for hun har opp gjennom årene takket ja til mange store utfordringer som andre nok ville vegret seg for.
Fusjonen mellom Det norske oljeselskap og BP Norge ble offentliggjort 10. juni 2016, og fra 1. desember 2016 har Aker BP operert som én organisasjon. Det sammenslåtte selskapet har blitt Norges største uavhengige olje- og gasselskap. Toppsjefen, Karl Johnny Hersvik, har tidligere uttalt at Aker BPs målsetting er å vokse gjennom fusjoner og oppkjøp, samt ved organisk porteføljeutvikling. Aker eier 40 % av selskapet, mens BP eier 30 %. De øvrige eierne er private og offentlige investorer. Selskapet er registrert på Oslo børs. Kursen mer enn tredoblet seg i løpet av fjoråret.
Først Marathon
I ettertid må vi konstatere at det selskapet hun sa ja til i 2014 er et helt annet selskap i 2017, og den hastigheten endringene har skjedd med har overrasket de aller fleste.
– At det skulle gå så raskt som det har gjort var en overraskelse. Det har vært en fantastisk reise, betror Haatvedt oss.
Referansen går først og fremst til reisens begynnelse, presis den første arbeidsdagen i Det norske, for den 2. juni 2014 annonserte selskapet kjøpet av Marathon Oil Norge AS for drøyt 16 milliarder kroner. Over natten, og uten at noen utenfor de innerste sirklene ante noe som helst, var feltene Alvheim, Volund, Bøyla og Vilje en del av den voksende porteføljen. Selskapets reserver økte fra 66 millioner fat oljeekvivalenter (o.e.) til 202 millioner fat o.e.
Samtidig økte Det norske produksjonen fra nesten ingenting til ca. 67 000 fat o.e. per dag. Heri lå også hensikten. Kontantstrøm kalles det.
– Jeg er veldig imponert over hva selskapet fikk til før jeg begynte, der det å være partner på Johan Sverdrup la grunnlaget for det meste av det vi gjør nå.
Kjøpet av Marathon var likevel bare begynnelsen. Senere har Det norske sørget for å styrke posisjonen på norsk sokkel gjennom kjøpet av Svenska Petroleum (14.10.2015). Porteføljen ble økt med fire funn i Nordsjøen og fire letelisenser i Norskehavet.
Så gikk det bare en måned før også Premier Oil Norge (16.11.2015) var en del av Det norske. Med på kjøpet var operatørskap på utbyggingen av feltet Vette. Samt 50 prosent av Frøy-funnet og enda flere letelisenser.
Det store spranget
Den virkelig store overraskelsen kom imidlertid i fjor sommer. Da ble det kjent at Det norske hadde inngått en avtale om å fusjonere med BP Norge. Aker BP var født. «Aker BP vil dra nytte av Det norskes effektive drift, BPs internasjonale erfaring, samt Akers industrierfaring gjennom 175 år», het det.
Nå smakte det fugl. Porteføljen teller etter dette 95 lisenser med 47operatørskap, hele 1300 ansatte og kontorer på Fornebu, i Stavanger, Trondheim, Harstad og Sandnessjøen. Det er riktig nok fortsatt et kvantesprang opp til Statoil, men Aker BP må på linje med Lundin Norway regnes som en god nr. 2 på norsk sokkel. Akkurat det ble fullt ut bekreftet med tildelingene i den 23. konsesjonsrunden. Aker BP og Lundin kom begge svært godt ut.
Hovedkontoret for det nye selskapet ligger på Fornebu utenfor Oslo, og det er her – i tidsmessige riktige lokaler med et åpent og inviterende landskap – at vi treffer letedirektøren.
– Rammene er veldig fine. Samhandlingen blir mye bedre når vi arbeider på denne måten, forteller hun og skjenker en kopp kaffe i «det sosiale rommet».
Det har nettopp vært allmøte i forbindelse med at Aker BP har fullført integrasjonen etter fusjonen mellom Det norske oljeselskap og BP Norge. Hun har spist kake med de rundt 70 medarbeiderne som jobber ut fra hovedkontoret. Alle de andre har deltatt på video fra sine respektive arbeidssteder og forhåpentligvis også fått kake.
Og om noen lurer på om den sindige telemarkingen har angret på overgangen fra Statoil, er svaret nei. Snarere tvert imot. I sin nye jobb har hun fått anledning til å trekke med seg en tung, kulturell bagasje fra sin tidligere arbeidsgiver, samtidig som hun får sjansen til å gjøre ting annerledes, i tråd med filosofien i det nye selskapet. I Aker BP har hun også bygget videre på et nettverk som ryktene sier er svært stort.
På lag med finanseliten
– Reisen har vært svært lærerik, legger hun til, og da har hun ikke primært geologi og geofysikk i tankene.
Den tette kontakten med finansekspertene i konsernledelsen har lagt en ny dimensjon til hverdagen hennes. Derfor fremholder hun nå at for lønnsomheten er «verdi viktigere enn volum», og at hun har økt forståelsen for hvordan finansielle transaksjoner gir mulighetsrom for et selskap i vekst.
– Det har vært veldig fascinerende å se hvordan vi kan bruke det finansielle spillerommet for å skape verdier, forteller Haatvedt og referer samtidig til engasjerte eiere, herunder BP, giganten som eier 30 prosent av selskapet.
– BP trekker inn sin globale oljeselskapserfaring til fordel for de andre aksjonærene. På den måten vil også Norge som nasjon trekke fordeler gjennom bedre utforskning av norsk sokkel. Helt konkret har BP i første omgang bidratt med 2 aktive og svært erfarne styrerepresentanter.
Planen er videre at BP i tillegg til strategisk kompetanse også skal utvikle det nye selskapet gjennom å samarbeide om teknisk kompetanse. Høyt på listen for geofysikeren står BPs kvaliteter innen prosessering av seismiske data.
– Vi ser det som helt avgjørende å sitte på spesialkompetanse innen enkelte fagfelt, påpeker hun.
Geologi i bunn
«The Petroleum Group Medal is an annual award presented to individuals with a geoscience background who have made outstanding contributions to the petroleum industry. It can be awarded for excellence in petroleum geoscience and/or management of oil-finding activities.”
Selvfølgelig er hun stolt. I juni i fjor mottok hun som første kvinne og andre utlending denne prestisjetunge utmerkelsen fra Geological Society of London. Prisutdelingen skjedde i høytidelige former under foreningens årlige middag i ærverdige Natural History Museum, et sted hun hadde vært mange ganger tidligere som vanlig besøkende, gjerne på jakt etter grusomme og skumle dinosaurer i lag med sønnen, men nå var hun altså æresgjest – og selv et midtpunkt.
– Det var tidligere kollegaer som hadde foreslått meg til det som før het Silver Medal.
Hun er godt fornøyd med at forslaget kom fra egen krets. I et land hvor Janteloven har stor kraft er nettopp det viktig.
Listen over tidligere vinnere inneholder mange navn som har satt markante spor etter seg, og flere av dem har hatt suksess med utforskningen av norsk sokkel. Derfor er det interessant å høre hva medaljevinneren mener er oppskriften for å gjøre flere og store funn på norsk sokkel.
– Geologien ligger i bunn, sier hun, uten å nøle.
– Det er kun gjennom å integrere det geologiske og geofysiske arbeidet vi kan lykkes, utdyper hun.
Poenget hennes er at det er helt fundamentalt å besitte god geologisk forståelse for å kunne bruke de geofysiske verktøyene på en optimal måte. Noe som innebærer langt mer enn å tolke reflektorer på en seismisk linje.
– Når vi skal lete etter stratigrafiske feller må vi forstå avsetningsmiljøet, bassengutviklingen og seismikkensom har potensial til å øke forståelsen.
Hun trekker frem Johan Sverdrup-feltet som eksempel på en stratigrafisk felle, og at det er denne typen feller vi må konsentrere oss om fremover i de områdene industrien har lett mye. Det er her det ligger et uforløst potensial.
Mantraet hennes er derfor at geologene må bruke mer tid på å tolke og analysere alle relevante data. De må få anledning til å bruke hjernen mer til det den er lært opp til, og mindre tid på å tilrettelegge data.
– Vi må frigi tid til å forstå og tenke, vi jobber kontinuerlig med å forbedre arbeidsprosessene og bedre kvaliteten på det arbeidet vi gjør. Det blir spennende å se på hvordan vi kan bruke digitalisering til å få frigjort mer tid til analyse. Kanskje automatisk mønstergjenkjenning er noe for oss å begynne med?
Viktige kjerneområder
Aker BP har etter alle oppkjøpene en omfattende portefølje i Nordsjøen, Norskehavet så vel som Barentshavet. Noen kjerneområder peker seg ut.
BP har vært operatør på Valhall siden oppkjøpet av Amoco i 1998, og mot nordøst ligger Ula som BP selv fant tilbake i 1976. Derfor er det mye infrastruktur i Sentralgrabenen som det vil være lurt å utnytte.
Det norske var selv med på funnet av Johan Sverdrup for drøyt fem år siden. Sammen med oljefeltet Ivar Aasen (GEO 07/2015; «En lang natt på jobben»), hvor Det norske er operatør, hører disse under det Haatvedt refererer til som «Stor-Utsira».
Etter oppkjøpet av Marathon i 2014 har Alvheim-området («Stor-Alvheim») i den nordlige Nordsjøen blitt et annet satsingsområde. Senest i fjor høst hadde Aker BP en intensiv borekampanje på funnet Langfjellet. Etter den første vertikale letebrønnen ble det boret 3 sidesteg for å avgrense forekomsten på en kostnadseffektiv måte.
Alle disse 3 områdene ligger i Nordsjøen. Det er ikke tilfeldig, og det er heller ikke tilfeldig at Aker BP ønsker å bruke ressurser her.
– Nordsjøen er i verdensklasse. Forklaringen er at det er dannet svært mye olje i dette bassenget, sier Haatvedt.
Noe av denne oljen har blitt samlet i feller, men det meste har unnsluppet til lagene over, videre opp gjennom havbunnen og inn i vannmassene, og deretter til atmosfæren.
– Til tross for de store mengdene som har blitt dannet er det ikke rett fram å finne all oljen som ligger i små og store feller, men nå ser vi nærmere på å bruke teknologi som kan fortelle oss hvor olje og gass lekker fra undergrunnen. Der den er konsentrert, må vi lete ekstra nøye for å finne ut om lekkasjene stammer fra feller det det fortsatt ligger hydrokarboner.
– Nå snakker vi om geokjemisk prøvetaking på havbunnen.
I Norskehavet er Aker BP operatør på Skarv som produserer både olje og gass. En rask titt på lisenskartet viser at et nytt leteområde er i ferd med å utvikles nordøst for dette feltet.
Aker BP har også en sterk posisjon i Barentshavet. Selskapet er med på Gohta-funnet og bygger et leteområde sør og nord på Lopphøgda. Strategien er å sikre seg areal som kan bli et kjerneområde hvis det blir gjort kommersielle funn.
Spesiell spenning knytter det seg til de 7 blokkene som dekker deler av Fedinskyhøyden i Barentshavet sørøst på grensen mot Russland (PL 858). Den første brønnen på prospektet er planlagt i 2018.
© Aker BP
– Rjukan var et fint sted å vokse opp, og alle feriene ble tilbragt i fjellet, forteller Gro Haatvedt og minnes gode barndomsår.
Stein og fjell er derfor ikke noe fremmedord for geofysikeren. På Rjukan ble hun også kjent med vannkraften – fastlandets blanke olje – som bygget norsk industri og mange lokalsamfunn gjennom det 20.århundret. Fornybar energi er med andre ord et velkjent begrep for oljesjefen.
Norsk Hydro begynte kraft- og industriutbyggingen på Rjukan i 1907. Inn mot Hardangervidda ble det reist høye demninger, fosser ble temmet og nede i den trange dalen, der sola er borte halve året, vokste fabrikken og bebyggelsen frem. Industriens vugge stod på et vis her.
– Norsk Hydro viste oss at industrien betydde noe, så årene i Rjukan bidro nok til at jeg hadde et ønske om å jobbe her.
Innestengte Rjukan ga også sporen til utferdstrang. Godt inspirert av farens forretningsreiser til Midtøsten sendte friheten i fjellene tankene til fremmede land, og etter hvert fikk hun anledning til å reise til kulturens vugge. På CV-en står derfor nå flere år både i Iran (tre år for Norsk Hydro) og Libya (tre år for Statoil). Begge stedene minnes hun med stor glede.
– I Iran opplevde jeg det på mange måter lett å jobbe, jeg fikk de møtene jeg hadde behov for og jeg ble vist respekt. Dette må nødvendigvis gå begge veier, og mye av nøkkelen ligger i å forberede seg godt på en annen forretningskultur, samt tilpasse seg normer og regler i et annet land. Jeg hadde heller ikke negative erfaringer med å være kvinne i en ledende posisjon. Det iranske folk er generelt åpne og godt utdannet.
Tiden i Libya hadde sine klare utfordringer.
– Under et år etter fusjonen mellom Norsk Hydro og Statoil i desember 2007 ba jeg om mer ansvar.
Hun fikk det i fullt monn. Reisen gikk til Libya. Oppholdet i Iran hadde tydeligvis ikke skremt henne. Og nysgjerrigheten var der fortsatt. Nå skulle den arabiske kulturen utforskes.
Jobben bestod i å være landsjef for Statoil. Samt honorær konsul, der oppgaven er å «yte råd, hjelp og beskyttelse av egne statsborgere overfor myndighetene, institusjoner og personer innenfor konsulatets embetsdistrikt» (snl.no).
– I tillegg til å lede den daglige driften av StatoilHydros forretningsdrift i landet var selskapet på den tiden under etterforskning i Norge for flere år gamle brudd på det som da var Hydros etiske regelverk.
Det ble hennes oppgave å holde libyske myndigheter orientert om utviklingen i saken, og som landsjef kunne jeg i ytterste konsekvens risikere å bli stilt til ansvar i Libya.
– Jeg fikk etterhvert god kontakt med sentrale myndighetspersoner i Libya, og de aksepterte til slutt det resultat saken fikk i Norge. Det ble derfor aldri behov for å iverksette den beredskapsplanen vi hadde utarbeidet.
– Erfaringen jeg hadde fra Iran kom til nytte også i Libya for å skape gode relasjoner til selskapets libyske medarbeidere, samarbeidspartnere og myndigheter.
Familien dro tilbake til Norge og Stavanger i midten av desember 2010. Allerede 16. februar 2011 startet opprøret i Libya. Våre tanker og bekymringer gikk til alle de vi kjente og deres familier.
– En slik utvikling hadde vi ikke forutsett da vi dro hjem til Norge!
Lede og lete
– Vi har en stab med bred erfaring fra en rekke selskaper som har vært – og er – aktive på norsk sokkel.
– Totalt er det ca. 65 som jobber i leteorgansiasjonen. De er fordelt på fire lokasjoner med de to største enhetene i Oslo og Trondheim. De tar seg av hele verdikjeden for opererte letelisenser, samt at de også følger opp partneropererte lisenser frem til og med produksjon. Inkludert er også de som jobber med data management for hele selskapet, omtrent ti personer i alt.
Letedirektøren sitter ikke selv og analyserer data. Så lang er ikke dagen hennes. I stedet bruker hun mye tid på ledelse, og – som en gammel kollega røper – kombinasjonen av god teknisk innsikt og godt lag med mennesker er gull verdt i denne sammenhengen. «Hun er flink til å få folk med på laget,» heter det.
– Jeg leder fremfor å lete, det betyr å sette retning basert på vår strategi, og selvfølgelig er det min oppgave å få frem yngre ledere og bygge et godt team, forteller hun.
Det er ikke så lett å sette seg inn i hverdagen til en «explorationist». Det som imidlertid er helt sikkert er at møter tar mye av tiden. Det er mange formaliteter og tidsfrister som må overholdes. Slikt tar mye energi, og det går ut over kreativiteten. Så hvordan sørge for at «100 blomster får blomstre»? Hvordan sørge for at innovasjon får den oppmerksomheten den fortjener?
– Vi har satt ned et lite team som skal skjermes for kortsiktige tidsfrister, og oppgaven deres er krystallklar: teste en ny letemodell innen 2020, forteller Haatvedt stolt. Ideen er at nye arbeidsformer må prøves ut i et forsøk på å lykkes.
Oljeindustrien er i hardt vær. Den er under angrep fra mange kanter. Grunnen er imidlertid ikke at det marine miljøet lider noen overlast. Store, seige oljeflak som griser til svabergene langs kysten har heller ikke vært noe problem siden produksjonen startet fra Ekofisk-feltet for mer enn 45 år siden.
Det er det globale perspektivet som norske interessegrupper bekymrer seg for. Påstanden er at norsk oljevirksomhet, med tilhørende utslipp, er verre for klimaet enn andre lands virksomhet. Spesielt ille skal olje fra Barentshavet være.
Dessverre er ikke oljeindustrien flink nok til å ta til motmæle. Unntaket er Statoil som til en viss grad ytrer seg i media. Med i det gode selskap er også bransjeorganisasjonen Norsk olje og gass som, etter at Karl Erik Schjøtt-Pedersen inntok lederstolen, har blitt mer synlig.
Så har vi i Aker BP fått en ny, stor aktør på norsk sokkel. Heldigvis er ledelsen slett ikke fremmed for at nettopp dette selskapet bør høre fra seg i den offentlige debatten. Aker-navnet forplikter også. Med røtter tilbake til 1800-tallet, samt byggingen av 37 Aker H3-borerigger, syder det formelig av industrihistorie.
Med bakgrunn fra Rjukan og Norsk Hydro vet også Haatvedt hva industri betyr – og vil måtte komme til å bety – for Norge. Hun fremholder derfor sterkt at oljevirksomheten også er en industri som er med på å bygge landet, selvsagt i tillegg til at ingen annen industri kan måle seg mht. verdiskaping.
Vi trenger å lete
Store utfordringer har alltid vært Gro Haatvedts greie gjennom karrieren.
Gang på gang har hun vist vilje til å prøve noe nytt. Det ukjente har alltid pirret nysgjerrigheten. Som da hun tok et år i Norsk Hydros landbruksdivisjon og lærte «business», dro til Iran og Libya for å bidra til å skape verdier utenfor norsk sokkel og bli kjent med nye kulturer. Og nå til sist da hun hoppet fra solide Statoil til oppkomlingen Det norske. Lite visste imidlertid den erfarne lederen om at hun bare to år senere skulle sitte i konsernledelsen for et av Europas største uavhengige oljeselskap. Det takket hun selvsagt også ja til. Og oppi det hele har hun taklet 3 (!) runder med kreft, og kommet helskinnet ut av det, både psykisk og fysisk.
Desto større er fallhøyden. I ettertid vil hun bli målt på de verdier Aker BP skaper gjennom å gjøre nye funn som bidrar til å opprettholde olje- og gassproduksjonen på et høyt nivå. I dag er den omtrent 120 000 fat per dag. Om bare noen få år kan den ha vokst til 250 000 fat per dag gjennom de feltene som selskapet planlegger å bygge ut.
Oppskriften på fortsatt suksess er imidlertid langt fra enkel. Ingrediensene er – slik vi har forstått letedirektøren – dyktige medarbeidere, nye og innovative arbeidsformer og solid geologisk kunnskap koblet med avanserte teknologiske verktøy.
Og hun har liten forståelse for dem som mener at vi skal slutte å lete etter mer olje og gass på norsk sokkel.
– For det første er leting selvsagt helt avgjørende for å øke ressursgrunnlaget, og alle prognoser tilsier at produksjonen vil falle fortere enn det norsk industri vil like hvis vi ikke finner mer olje og gass.
– For det andre gir leting en totalforståelse av sokkelens geologi som er svært nyttig når feltene produseres.
Sagt på en annen måte: Å kutte leting betyr at vi destruerer verdier.
Norsk oljeindustri har fått en dyktig talskvinne i en fremskutt posisjon. Nå må den vise sin besøkelsestid og ta kvalitetene hennes i bruk.